Normalmente, cuando me siento a leer prestigiosas publicaciones dirigidas a urbanitas iniciados, no tengo la oportunidad de aprender sobre gestión ferroviaria. Sin embargo, en los últimos meses hemos podido leer extensos reportajes sobre este tema en publicaciones como New York Magazine, The New York Times y Slate.
El modelo operativo en cuestión en estos artículos es el ferrocarril programado de precisión, o PSR. Los periodistas que escribieron sobre el PSR no lo elogiaron.
Los reguladores federales tampoco están contentos con el PSR. Mientras que el PSR ha permitido a los ferrocarriles aumentar los beneficios y gestionar los costos en medio de la disminución de la demanda de servicios ferroviarios, los críticos dicen que ha dejado a los ferrocarriles con menos personal y equipos necesarios para operar adecuadamente.
Parece que los ferroviarios también están empezando a ver los problemas que plantea la interminable racionalización. Los ferrocarriles de mercancías de clase I están reconsiderando algunos factores en torno al PSR, que les ha dejado con clientes furiosos, empleados al borde de la huelga y sondeos de la Junta de Transporte de Superficie sobre un servicio inusualmente malo. En uno de los trimestres de 2021, un año de importaciones inusualmente altas en EE.UU., el sector intermodal del ferrocarril, que mueve mercancías en contenedores, se llevó sólo el 11% de todo el movimiento de mercancías, su nivel más bajo en casi 12 años.
“Creo sinceramente que han aprendido la lección”, afirma Lee Klaskow, de Bloomberg Intelligence, que dirige la investigación sobre logística y transporte. “Creo que ya no operarán tan ajustadamente como antes, porque han perdido una gran oportunidad. Como hay tantas materias primas diferentes que se desplomaron durante la pandemia, podrían haber ganado mucha cuota intermodal, sobre todo teniendo en cuenta la estrechez del mercado del transporte por camión que vimos hace un año. Pero no pudieron, porque no tenían el servicio”.
Es hora, como dice Fadi Chamoun de BMO Capital Markets, de “PSR 2.0”.
Eso significa reconsiderar -o incluso deshacer- los movimientos anteriores en torno a la eficiencia. Cada vez son más los ferrocarriles que afirman querer aumentar el volumen y mejorar el servicio. Union Pacific, con sede en Omaha (Nebraska), y Norfolk Southern, con sede en Atlanta, están reabriendo los astilleros que utilizaban para clasificar vagones, como The Wall Street Journal informó en septiembre. CSX, con sede en Jacksonville (Florida), está reintroduciendo locomotoras que tenía almacenadas, según informaba el Journal en su artículo de septiembre.
Y todos están contratando personal, después de prescindir del 28% de la plantilla en la última década, según datos federales. La plantilla de trenes y locomotoras aumentó un 8% entre enero y octubre, según John Gray, Vicepresidente Senior de Política y Economía de la Asociación de Ferrocarriles Americanos.
“Los ferrocarriles están trabajando duro para asegurarse de que tienen los activos que necesitan en 2023 para satisfacer las necesidades de sus clientes de forma segura, fiable y rentable”, escribió Gray en una declaración enviada por correo electrónico a FreightWaves.
Algunos dudan de que los ferroviarios se decanten realmente por el crecimiento del volumen frente a la rentabilidad. Los ferroviarios no culpan a PSR de sus problemas de servicio y personal, sino a la pandemia y la consiguiente escasez de mano de obra. El CEO de CSX, Jim Foote, dijo en una conferencia en julio, por ejemplo, que no se podía culpar a PSR de los problemas de servicio de la empresa, pero la táctica de gestión presupone que los ferroviarios recortan la plantilla. Y las quejas de los clientes por problemas de servicio son anteriores a la pandemia.
Incluso cuando el ferrocarril se opone a algunos de los principios operativos clave del PSR, como la reapertura de los patios de maniobras y la reintroducción de locomotoras, los ejecutivos siguen afirmando que el PSR rige sus operaciones. Durante la reunión del día del inversor de Norfolk Southern el martes, por ejemplo, el CEO Alan Shaw dijo que quería perseguir tanto el servicio como el PSR – lo que puede parecer contradictorio.
¿Por qué todo el mundo está obsesionado con el PSR?
Los grandes del ferrocarril rinden culto al llamado “ratio de explotación.” El ratio de explotación mide los gastos como porcentaje de los ingresos. Un OR bajo es el rey; en el ferrocarril, eso significa por debajo del 60%.
Los ferroviarios no fueron capaces de conseguir un OR cercano al 60% hasta que un caballero llamado Hunter Harrison entró en escena a finales de la década de 1980. En aquel momento, los OR se situaban más bien en los 70 o incluso en los 80.
Gracias a su liderazgo en Canadian National y Canadian Pacific, Wall Street empezó a ver que los ferrocarriles podían ser realmente rentables. Y otras empresas ferroviarias que cotizaban en bolsa pronto se verían presionadas para adoptar los principios operativos que Harrison favorecía – a veces mediante la adquisición de fondos de cobertura y consejos de inversores activistas.
Ahora, el ferrocarril es una de las industrias más rentables. No siempre fue así. A mediados de la década de 2000, antes de que el PSR se generalizara en EE.UU., los cinco mayores ferrocarriles estadounidenses registraban márgenes de beneficio en torno al 15%. En 2021, estas empresas registraron un margen de explotación ajustado del 41%.
Según el presidente de la STB, Martin Oberman, los mayores ferrocarriles de mercancías gastaron 191.000 millones de dólares en dividendos y recompra de acciones entre 2011 y 2021.
Como ejecutivo, desviarse demasiado del “culto al quirófano” puede hacer que usted y sus colegas sean expulsados de la C-suite, como me dijo el jefe de soluciones intermodales de FreightWaves, Mike Baudendistel.
Si tienes un colchón, un equipo extra y un 10% de empleados para poder ofrecer a la gente un mejor equilibrio entre vida laboral y personal, entonces vas a tener un coeficiente de explotación peor que el de tu grupo”, explica Baudendistel, “lo que significa que los accionistas activistas comprarán las acciones de tu empresa y obligarán a salir al equipo directivo para poner a otro”. Si el equipo directivo de un ferrocarril quiere conservar su empleo, debe tener un coeficiente de explotación al menos tan bueno como el de su grupo de homólogos.”
Los trenes largos reinan
Como en gran parte del transporte, las economías de escala reinan en el PSR. Eso significa trenes que alcanzan los 3 o 4 kilómetros de longitud. Mis colegas de la rama de investigación de FreightWaves explicaron en 2020 por qué esto es beneficioso:
Trenes más largos significan menos locomotoras y menos empleados. Los trenes más largos también implican cambios en los horarios y el servicio. Operar con menos locomotoras y vagones de forma más eficiente requiere que los ferrocarriles consoliden la carga y construyan trenes más largos de forma más deliberada. Los vagones ya no esperarán en las instalaciones del cliente para ser cargados cuando a éste le convenga, sino que llegarán y partirán según horarios fijos que los clientes deberán respetar.
El PSR se basa en la reducción de activos, el cierre de estaciones de clasificación y la reducción de personal. Las empresas ferroviarias también cancelaron ciertas ofertas de servicios en el proceso, lo que frustró a los clientes.
Los ferrocarriles fueron demasiado lejos y enfurecieron a sus clientes y empleados
Un contraste fascinante de la enorme ganancia inesperada de los ferroviarios es que no se consiguió satisfaciendo a los clientes ni aumentando el volumen propio. De hecho, en el último trimestre de 2021,Union Pacific registró un aumento de beneficios del 24% a pesar de un descenso del volumen del 4%.
Los problemas de la cadena de suministro que afectaron a la fabricación fueron un lastre para los volúmenes ferroviarios el año pasado, al igual que la escasez de personal. Cuando se reducen demasiado los activos y el personal, no se puede ofrecer a los clientes el mismo nivel de servicio que esperaban. Nada lo refleja mejor que la balada de las papas podridas del estado de Washington.
En los últimos 15 o 20 años, Eric Voigt, de la Comisión de la Papa de Washington, afirma que los agricultores de su asociación han dejado de transportar las papas en tren. Ahora todas se transportan en camión. El ferrocarril es mucho más barato que el camión, pero no era fiable, afirma Voigt.
Alrededor de 1 de cada 10 cargamentos de papas tenía algún problema de calidad como resultado del transporte por ferrocarril, dijo Voigt. Un ejemplo podría ser un vagón de papasolvidado en un apartadero, pudriéndose durante semanas.
Los agricultores de la Comisión de la Papa de Washington han dejado de enviar papas por ferrocarril debido a su falta de fiabilidad. (AP Photo/Roberto Pfeil)
Los productores de papas del estado de Washington utilizan ahora el ferrocarril para transportar papas congeladas; alrededor del 20% de las papas congeladas van por ferrocarril, según Voigt.
No son los únicos clientes frustrados por la disminución del servicio ferroviario. En abril, la STB celebró una audiencia de dos días sobre el servicio ferroviario con representantes de sindicatos e industrias como la del grano y el carbón. Como mi colega de FreightWaves Joanna Marsh informó desde la audiencia, la industria del grano dijo que los tiempos de tránsito entre el Medio Oeste y la Costa Oeste se habían duplicado. Las llegadas tardías obligaron a los molinos de harina y las plantas de etanol a reducir la producción. Según la Asociación Nacional de Granos y Piensos (National Grain and Feed Association), el sector perdió 100 millones de dólares en ingresos.
Ahora, los ferroviarios parecen dispuestos a volver a deleitar a agricultores y magnates de la industria. Durante su jornada de inversores del martes, por ejemplo, la dirección de Norfolk Southern hizo hincapié en su interés por colaborar estrechamente con fabricantes como U.S. Steel, así como con proveedores de comercio electrónico. Shaw hizo hincapié en la “resiliencia” por encima de, por ejemplo, los despidos de empleados que podrían ahorrar dinero a corto plazo, pero dar lugar a una crítica falta de personal meses más tarde.
Aun así, el PSR no va a desaparecer. “Mencionamos el PSR con frecuencia, pero éste es un tipo diferente de PSR”, dijo Shaw el martes. “Reducir el coeficiente de explotación no es nuestro único objetivo. Aspiramos a más. Nuestra búsqueda de la mejora del margen se equilibrará con otras medidas financieras importantes, como los beneficios por acción, el rendimiento del capital invertido y los ingresos.”
En una declaración enviada por correo electrónico a FreightWaves, un portavoz de CSX dijo que la mejora continua del servicio, incluida la contratación de más de 2.000 nuevos empleados artesanales en 2022, será clave para facilitar el crecimiento del volumen.
“Si bien existe una incertidumbre económica sustancial hoy en día, sabemos que muchos de nuestros clientes quieren darnos más negocios”, escribió el portavoz de CSX. “Sabemos que tenemos que ganarnos esta oportunidad a través de una fuerte ejecución del servicio que demuestre nuestra capacidad para mover la carga de nuestros clientes con fiabilidad y consistencia”.
Un servicio de alta calidad es necesario para que los ferrocarriles se hagan con el volumen intermodal, que se ha convertido en un área de crecimiento clave para la industria ferroviaria en las últimas décadas. Sin embargo, los minoristas que suelen realizar sus envíos por camión necesitan un servicio de primera que vaya más allá de lo que el ferrocarril ha proporcionado recientemente.
Seguimos esperando “El Gran Pivote” del ferrocarril
Algunos tienen sus dudas de que los ferroviarios puedan elegir el crecimiento del volumen por encima de la rentabilidad. En la conferencia RailTrends 2021, los líderes pidieron un “pivote hacia el crecimiento”. Como dijo Adriene Bailey, socia de la consultora Oliver Wyman, en su presentación titulada “El gran pivote,”: “No va a ocurrir a menos que hagamos cambios bastante importantes en nuestra forma de enfocar las cosas.”
Pero tras RailTrends 2022, que tuvo lugar el mes pasado, algunos asistentes señalaron que “El Gran Pivote” no se produjo. Citando a Oberman: “Rails dijo en RT21 que estaban pivotando hacia el crecimiento y todo lo que obtuve fue esta pésima camiseta”.
Gray, de la AAR, escribió que amplios factores ajenos a los niveles de servicio ferroviario pueden obstaculizar el crecimiento del volumen el próximo año, incluyendo una perspectiva macroeconómica a la baja para 2023 y las crisis de la cadena de suministro que seguirán limitando la fabricación y el almacenamiento.
Alejarse del cortoplacismo es probablemente lo más sensato para los barones del ferrocarril. Chamoun, de BMO Capital Markets, dijo que el PSR no tiene por qué significar un peor servicio, pero dijo que despedir a demasiado personal significaba en última instancia que los ferrocarriles no podrían hacer crecer sus negocios cuando la economía se reabriera con un rugido en 2020.
“Debido a ese problema laboral, perdieron muchos ingresos”, dijo Chamoun. “Desde una perspectiva financiera, fue una mala decisión no incurrir en esos costos adicionales”.
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