El drama sobre si los miembros de los sindicatos irían a la huelga ha pasado, con la aprobación de la legislación por parte del Congreso y la firma de dicha legislación por parte del Presidente Joe Biden, que obliga a todos los sindicatos a ratificar el acuerdo laboral que los negociadores sindicales y ferroviarios alcanzaron en septiembre.
Pero las cicatrices de la batalla aún permanecen y esas cicatrices deben curarse para que la industria ferroviaria no sólo restablezca plenamente los niveles de servicio, sino que también prospere y asuma el papel de modo de transporte de mercancías vital y necesario.
“Si los ferrocarriles quieren tomarse en serio la resolución de estos problemas que los miembros han manifestado tan abiertamente durante los últimos tres años, sería un cambio bienvenido. … Si quieren empezar a levantar la moral de los empleados, deberían tender la mano de forma proactiva”, dijo Greg Regan, presidente del Departamento de Oficios del Transporte, afiliado a la AFL-CIO.
¿Cómo pueden avanzar los ferrocarriles y los sindicatos? Pueden hacerlo mediante negociaciones locales y cambiando la cultura ferroviaria. Pero ambos esfuerzos tendrán sus dificultades.
Por qué las negociaciones han sido diferentes esta vez
Los sindicatos negocian un nuevo convenio colectivo cada varios años, y en el sector se ha creado la expectativa cultural de que ambas partes cederían y aceptarían sin hacer mucho ruido.
Pero esta ronda de negociaciones, que comenzó en enero de 2020, fue diferente por varias razones.
Una de ellas era la reducción de plantilla que se había producido en los últimos años, ya que algunos argumentaban que los ferrocarriles habían recortado drásticamente sus niveles de mano de obra al intentar implantar el ferrocarril programado de precisión (PSR, por sus siglas en inglés). El PSR es una forma de racionalizar las operaciones, pero otros sostienen que no es más que un medio de reducir costos y aumentar el valor para los accionistas.
La pandemia COVID-19 y las órdenes de cuarentena también exacerbaron la escasez de personal, lo que a su vez influyó en cómo se desarrolló esta última ronda de negociación. Se hizo más difícil coger la baja por enfermedad debido a las políticas de asistencia que desincentivaban las ausencias. Estas políticas se pusieron en marcha para garantizar que hubiera suficientes trabajadores disponibles, especialmente desde que el número de empleados de los ferrocarriles se redujo significativamente en los últimos años debido a los recortes de plantilla.
Una tercera razón fue el impacto que tuvieron las redes sociales en el descontento de los trabajadores; los transportadores también utilizaron los medios de comunicación para advertir de las graves consecuencias económicas que tendría una huelga. Como resultado, un proceso de negociación históricamente privado se hizo más público para que el Congreso y el público en general pudieran entender los temas en cuestión.
“Los sindicatos ferroviarios jugaron bien sus cartas. Jugaron en el tribunal de la opinión pública porque sabían que el público y el Congreso iban a ser en última instancia un árbitro”, dijo el analista ferroviario independiente Tony Hatch. “Así que con la explosión de las redes sociales, se oían todas estas cosas sobre lo horrible que era trabajar en el ferrocarril. Y no estoy diciendo que no fueran sinceros, estoy diciendo que lo hicieron público [de una forma] que nunca había ocurrido antes porque querían que el Congreso lo supiera”.
Pero Hatch dijo que los sindicatos no eran los únicos que intentaban influir en la opinión pública: “No son los únicos que lo hacen. Los ferrocarriles se organizaron [e hicieron] muy extraños compañeros de cama [con] los cargadores, que publicaron comunicados de prensa diciendo que esto sería una catástrofe. Y querían que el Congreso lo oyera”.
Abordar los problemas de calidad de vida a nivel local
Aunque los ferrocarriles y los sindicatos acaban de concluir esta ronda de negociaciones colectivas, se avecina otra no muy lejana. La próxima ronda de negociación colectiva nacional comenzará en enero de 2024.
Pero antes de eso, se está trabajando a nivel local para intentar que los ferrocarriles y los sindicatos aborden las cuestiones relacionadas con la calidad de vida.
Las negociaciones locales implican que un ferrocarril trabaje con los sindicatos a nivel local o regional. Esto surgió en la época en que existían numerosos ferrocarriles más pequeños. Los ferrocarriles de clase I se componen de ferrocarriles más pequeños que se habían consolidado para convertirse en lo que son hoy los ferrocarriles de clase I.
Tradicionalmente, en las negociaciones locales se abordaban las normas laborales y las políticas específicas de cada oficio, mientras que las cuestiones económicas de primer orden se discutían en el ámbito de la negociación nacional.
La Junta Presidencial de Emergencia, un panel independiente de tres personas nombrado por Biden el pasado verano para ofrecer recomendaciones sobre cómo los ferrocarriles y los sindicatos podrían resolver su estancamiento en las negociaciones, también había recomendado que las cuestiones de calidad de vida se abordaran a nivel local.
Ahora que se ha alcanzado un contrato nacional y se ha establecido el paquete de compensaciones, se espera que los ferrocarriles y los sindicatos “empiecen a hablar de una nueva forma de hacer negocios, en la que haya un calendario más fiable para los trabajadores, porque queremos que el desgaste vuelva a niveles normales”, dijo Hatch. “La comunidad inversora lo apoya al 100%. El servicio tiene que ser más fiable. Eso es lo primero que tienen que hacer. Queremos que mejoren las tasas de desgaste y la calidad de vida”.
El debate podría incluir la forma en que los ferrocarriles deben programar sus tripulaciones. Eso podría significar ajustar las operaciones para que haya más previsibilidad de turnos para los trabajadores.
“Creo que si el ferrocarril es previsible, los trenes llegarán a tiempo. Podrás programar tu personal con mucha más precisión”, afirma Nick Little, director gerente del programa de gestión ferroviaria de la Escuela de Negocios Eli Broad de la Universidad Estatal de Michigan.
“También tendremos que ser flexibles, por lo que necesitaremos recursos adicionales, ya sean personas o equipos, para poder hacer frente a cualquier pequeña interrupción y ser mucho más receptivos, porque en última instancia, lo que estamos tratando de hacer es servir a los clientes. Intentamos valorar a nuestra mano de obra y hacer crecer el negocio”, dijo Little.
Pero las discusiones también deben incluir cómo los ferrocarriles pueden integrar la tecnología en las operaciones, dijo Hatch.
“En el mundo de toma y daca que existe, nos encantaría que se aprovechara mejor la tecnología existente y en desarrollo. Eso incluye algunas formas de autonomía que no tienen por qué reducir necesariamente el trabajo, pero que podrían mejorar mucho la capacidad. Estoy pensando en cosas como la inspección automática de automóviles”, dijo.
Si las negociaciones locales van bien, existe la posibilidad de que esos éxitos sirvan de base para otras negociaciones locales, según Jim Blaze, economista ferroviario y redactor colaborador independiente de Railway Age. Blaze también trabajó en el sector ferroviario durante 21 años en Conrail.
El sector ferroviario de mercancías debe estar al tanto de las iniciativas de contratación, ya que lucha con otros sectores por conseguir candidatos cualificados, afirma Blaze. Durante años se ha hablado en el sector ferroviario de la necesidad de sustituir a los trabajadores que se jubilan por nuevos empleados, pero la pandemia y el PSR acallaron ese debate.
“¿Cuál de estos ferrocarriles de clase I, y en qué zonas del país, va a decir: ‘A la mierda, tenemos que llegar a un acuerdo regional con una de las células locales de un sindicato porque es la única forma que tenemos de conseguir personal’? Porque no sólo competimos con BN, Union Pacific y Norfolk Southern por los trabajadores, sino también con el sector de la construcción, el de los camioneros y todos los demás”, dijo Blaze. Y si las otras oportunidades competitivas para estas personas cualificadas se basan en que van a recibir un trato mejor, sobre todo en lo que respecta a los salarios o al tiempo libre, entonces tenemos que llegar a un acuerdo”.
“No es que [los ferrocarriles] no puedan permitírselo, porque ¿cuál de estas industrias tiene los mayores márgenes de beneficio? Los ferrocarriles. Digamos que les cuesta el 1, 2 o 3% de sus beneficios por acción. ¿A quién le importa? ¿A los accionistas? Lo dudo. No lo van a echar de menos”, afirma Blaze.
En el mejor de los casos, las negociaciones a nivel local también deberían profundizar en otros temas incómodos, como la forma en que los empleados artesanos podrían beneficiarse del PSR, e incluir debates sobre cómo crear un horario más predecible para algunas tripulaciones, dijo Little.
“La cuestión del PSR tiene que plantearse. La cuestión del coeficiente de explotación tiene que plantearse. Pero los propios ferrocarriles -su gente, sus dirigentes- tienen que decir al sindicato: ‘Esto es lo que os interesa’, porque pueden hacer algo por ellos, ya sean unas condiciones de trabajo regulares u otra cosa”, dijo Little. “Encontremos la forma adecuada de trabajar juntos. Por supuesto, midamos los resultados para que todos sepamos lo bien que lo estamos haciendo. Pero utilicemos las métricas adecuadas para ello y, al mismo tiempo, asegurémonos de que satisfacemos lo que buscan nuestras partes interesadas, incluidos los accionistas, no sólo hoy, sino también a largo plazo”.
Norfolk Southern habla de las negociaciones a nivel local
El debate a nivel local sobre la creación de un equilibrio entre vida laboral y personal ya está en marcha en algunos de los ferrocarriles de Clase I.
En el día del inversor de Norfolk Southern (NYSE: NSC), celebrado el 6 de diciembre, la Directora de Transformación de NS, Annie Adams, informó a los inversores sobre los planes para abordar la dotación de personal de trenes y máquinas y “modernizar” los convenios laborales de NS.
“También estamos colaborando con los líderes sindicales locales para explorar nuevos acuerdos laborales creativos que impulsen la flexibilidad de nuestras operaciones, la fiabilidad para nuestros clientes y una mejor calidad de vida para nuestros empleados”, dijo Adams, añadiendo que estos cambios podrían abordar hacer los horarios de trabajo más predecibles, especialmente para los conductores de trenes.
NS también está planeando utilizar sus equipos de ciencia de datos e investigación de operaciones para aprovechar la planificación de la plantilla con análisis predictivos, dijo Adams. De este modo, NS tendrá una idea más precisa de dónde anticipar las necesidades de personal, lo que a su vez ayudará a la empresa a tomar decisiones más informadas sobre dónde asignar los recursos. Esto también ayudará a NS a capear y recuperarse de los ciclos bajistas del mercado con mayor eficacia, dijo.
Adams añadió que, cuando se produzcan caídas del mercado, el ferrocarril intentará proporcionar formación adicional y desarrollar su mano de obra artesanal. Si la recesión económica es grave y hay que reducir la plantilla, NS estudiará alternativas a los permisos tradicionales que incentiven el regreso de los trabajadores.
“El objetivo en todos estos escenarios es garantizar que cuando el negocio se recupere -y siempre lo hace- estemos en condiciones de redistribuir rápidamente una mano de obra más cualificada, comprometida y productiva para que los clientes tengan la confianza de integrarnos estrechamente en sus cadenas de suministro, de modo que estemos en condiciones de aprovechar plenamente las oportunidades de volumen rentable que vienen en las primeras etapas de la recuperación económica”, dijo Adams.
Mientras tanto, Union Pacific está abordando cuestiones de calidad de vida a través de un programa piloto que comenzó el 1 de noviembre.
“Union Pacific entiende lo importante que es abordar las preocupaciones sobre la calidad de vida planteadas por nuestros empleados de TE&Y [tren, motor y patio]”, dijo a FreightWaves Robynn Tysver, portavoz de UP.
El proyecto consiste en probar un ciclo de trabajo-descanso que incluye días libres programados para los empleados en puestos de trabajo que tradicionalmente no han sido asignados, dijo.
“Estamos trabajando estrechamente con los líderes sindicales en este proyecto, que está en su infancia, y esperamos reunir una mejor comprensión de la mejor manera de aplicar un equilibrio trabajo-descanso más ampliamente en todo nuestro sistema, reconociendo al mismo tiempo que no puede haber un enfoque único para todos”, dijo Tysver.
Abordar los problemas de calidad de vida cambiando la cultura ferroviaria
Pero más allá de las negociaciones, las fuentes sugirieron que debe producirse un cambio mayor dentro del sector: cambiar la cultura ferroviaria.
El carácter contencioso de esta última ronda de negociaciones, sobre todo en sus últimas fases, junto con el deterioro del servicio ferroviario desde principios de año, ponen de manifiesto la necesidad de abordar la forma en que los ferrocarriles interactúan con sus partes interesadas, dijeron las fuentes.
Para empezar, los ferrocarriles pueden centrarse en sus funciones y sus relaciones con la cadena de suministro, en lugar de pensar en sí mismos como entidades separadas y distintas, dijo Little.
[Ver: Los grandes del ferrocarril se replantean la jugada que los hizo ricos]
“Este podría ser el comienzo de la consideración por parte de los ferrocarriles de sus grupos de interés, en general, y no sólo de sus accionistas”, afirmó Little. “Obviamente, los trabajadores son una de las principales partes interesadas, al igual que los clientes y el gobierno.
“Los ferrocarriles tienen que empezar a considerarse no sólo una empresa de transporte, sino un componente clave de las cadenas de suministro de los clientes y consumidores finales de los productos que transportan. Y para ello, tienen que cambiar realmente su cultura”.
Los ferrocarriles de clase I podrían aprender de los ferrocarriles de línea corta, que “siempre han estado orientados al cliente y han cuidado increíblemente bien de su gente”, dijo Little.
Otro enfoque sería tratar de ganar cuota de mercado de mercancías a través de un paradigma de dotación de personal, dijo Hatch.
“Queremos que los ferrocarriles pasen de centrarse en los márgenes a centrarse en el crecimiento. No se puede hacer eso sin tripulaciones. No se puede funcionar de forma eficiente y fiable y mejorar sus métricas, sus métricas operativas que reportan – que es el trabajo uno en este momento, ahora que la cuestión de la mano de obra se ha resuelto “. dijo Hatch. “Tienen que mejorar su porcentaje de puntualidad, su velocidad, su permanencia, todas las cifras que comunican a la STB. La razón por la que no lo hacían era la escasez de tripulación”.
Hatch prosiguió: “Les perjudica económicamente porque las tripulaciones experimentadas abandonan el servicio y las sustituyen por tripulaciones inexpertas a las que hay que pagar todo el dinero de la formación. Además, se incorporan de forma esporádica, con la consiguiente escasez de personal y averías. Nunca recuperarán la cuota que perdieron, un tráfico que creo que está maduro para ser aprovechado. … Si prestan un servicio constante y fiable, hay una cuota secular que va más allá de los ciclos”.
Los propios accionistas también han empezado a plantear a los ferrocarriles y otras empresas cómo pueden dirigir sus negocios de forma ética y sostenible.
Impact Shares, un asesor de inversiones y patrocinador de fondos registrado con la categoría 501(c)(3) que describe su misión como trabajar con organizaciones de defensa medioambiental y social para traducir sus misiones en productos invertibles, presentó una propuesta la semana pasada en la que pide a los accionistas de NS que aborden la baja por enfermedad retribuida en la próxima junta de accionistas. Impact Shares gestiona tres fondos públicos de renta variable en los mercados financieros, y NS participa en uno de ellos.
Trillium Asset Management presentó una propuesta similar con Union Pacific (NYSE: UNP).
Marvin Owens, jefe de la oficina de compromiso de Impact Shares, dijo a FreightWaves que la presentación de la propuesta en NS trae estas cuestiones a la atención de la empresa.
“Nuestro objetivo es realmente el compromiso – para ser capaz de sentarse con Norfolk Southern … y convencerlos de que esto es lo que hay que hacer [y que] los inversores lo están pidiendo. Nuestra sensación es que los inversores quieren asegurarse de que invierten en empresas que hacen lo correcto, no sólo por el medio ambiente, sino también por los trabajadores.”
El papel que pueden desempeñar las bases para influir en la cultura
Pero el elemento clave para cambiar la cultura puede estar en los propios ferroviarios, según Little.
Little, que solía trabajar para los ferrocarriles británicos, describió cómo los ferrocarriles eran incapaces de producir un cambio de cultura porque intentaban hacerlo de “arriba abajo”, a pesar de que utilizaban principios de gestión de calidad para establecer controles de calidad en las operaciones y proporcionar experiencias positivas de servicio al cliente.
Pero el sistema de correos británico, para el que Little también trabajaba, también buscaba un cambio cultural. Correos optó por un enfoque diferente: Se dirigió directamente a los trabajadores.
“La oficina de correos dijo: ‘De acuerdo, nuestro activo más importante en términos de personal son las personas que están ahí fuera. Reparten el correo todos los días. Así que vamos a empezar por ellos, porque son nuestra interfaz con el cliente’. Y eso es lo que hicieron. Empezaron desde abajo”, afirma Little.
“Creo que por ahí es por donde tenemos que empezar también aquí en los ferrocarriles. No se puede imponer de arriba abajo, sobre todo en un sector en el que el 99% del personal está en el depósito y la terminal. Querían hacer un trabajo en el que se les dejara en paz… y lo hacen muy bien cuando se les deja”, continuó.
“Así que, ¿por qué no aprovechar esta situación y animar a los sindicatos a que se pongan de acuerdo? Creo que lo que los ferrocarriles han perdido en esta última ronda de negociaciones es la capacidad de aprovechar esa oportunidad y decir: ‘Chicos, os valoramos de verdad. Queremos que forméis parte de nosotros. No queremos que os vayáis porque os quejéis de lo que sea: días de baja por enfermedad, sistemas de primas, sistemas de puntos. Queremos que formes parte del futuro. Y así es como vamos a hacerlo. Y queremos que tú también nos des algunas ideas'”.
Pero los ferrocarriles tendrán que demostrar a los sindicalistas que están interesados en introducir esos cambios culturales, según Regan.
“La forma de hacer un ejercicio ascendente y de colaboración, en términos de mejora de la moral, es comprometerse proactivamente con los líderes sindicales, que tienen el oído de sus miembros, y hablar de los cambios que hay que hacer, porque [los líderes sindicales] escuchan a sus miembros todos los días cuáles son sus problemas y a qué se enfrentan”, dijo Regan.
“Creo que todo el mundo quiere ver un sistema ferroviario de mercancías mejorado, creciente y reforzado. No es que estemos interesados en intentar cerrar los ferrocarriles. En realidad queremos ver crecimiento. Así que creo que tenemos algunas ideas sobre cómo hacerlo”.
